如何提高团队的工作效率? | 原创:Jim Wang老师

我们越来越意识到,在当前复杂的环境下,以小团队组织(team organization)作为一个最小工作单元是应对和处理项目和产品复杂性、混乱状态的最佳答案。如何提高小团队组织工作的效率是我们管理者(包括team Leader)每天面临的挑战,经常讨论的话题。几个月前我就承诺学员写篇有关此话题的文章,近来一直在思考这个问题,五一假期正好得空把它写下来,与大家商榷。为了使讨论的话题更聚焦,本文不讨论为什么要构建小团队作为组织的工作单元,不纠结效率或效能的具体字眼,这里的工作效率泛指团队的工作产出即生产力,理论上讲:生产力=效能+效率(Productivity = effectiveness + efficiency);暂不讨论高绩效团队的特性和特征,聚焦讨论如何(how)构建和打造这样的团队,使团队工作高效。

2022050604142934

结合我自己20多年带团队的经历和经验,和过去近十年教学教练客户的体会和感悟,通过观察,我发现了一些共性的东西,有下面具体的五条原则:

01

团队”拥有”一个最少的刚刚好的工作流程

(Minimal and Just Enough Process)

团队的工作效率经常被公司的流程束缚和捆绑,这一点,大企业尤为明显。团队只是流程的执行者,流程的跟随者(follower),或者说的狠一点,成为流程的奴隶(salve)。越是老的企业流程越重,涉及不同的部门或小组(silo)与流程打交道,有专门制定流程的专家组,有的是专门描述和归档(document)流程的,有的是做流程优化改进的(EPG),有的是专门监管流程执行的情况并统计数据(QA)。遗憾的是,真正每天使用和执行流程的开发人员却对流程没有话语权,最终人们被沦为流程的奴隶。团队不是流程的制定者或拥有者(owner),就会产生内耗和延迟,效率低下。流程的真正owner应该是使用流程的人,即开发人员,团队是流程的守卫者,有权利优化和改进流程,people over process。看看我们企业的现状,恰恰是相反。

2022050604142917
最小的勉强足够的流程(Minimal barely sufficient process)是高效团队的一个最基本的原则。这个流程是可以复用的(reusable),如上图示例,帮助大家建立工作的节奏感(cadence),形成默契。每个人都有权利指出流程的缺陷,并及时修正。而不是”show me the process”的工作态度,或者出现问题时,人们开始抱怨流程(blame the process)。所以每一个流程要把工作人员和流程节点结合起来,不是人员与流程两张皮,流程的真正所有者是用户(the real owner of process is the user),即流程的使用者。举一个例子,Scrum和Kanban都是轻量级流程的代表,ScrumMaster或看板的Master帮助大家理解和引导执行这个流程,回顾会的设计就是团队整体来定期优化流程,以提高团队工作的效率。

02

团队的结构设计和启动方式对效率影响很大

我们期望的理想团队,是在团队范围内具备完成某一产品增量或交付物所需的技能互补(complementary skills),跨不同职能(function)的一个容器,团队成员之间的技能和业务知识的依赖限制在这个团队之内。换句话说,不存在团队之外的任何依赖关系,以团队作为单元会快速搞定事情(something do fast by a team),这样团队工作成果就会快速产出。否则依赖的存在,延迟和等待就会影响工作效率。这样的团队结构设计,沟通成本非常低,团队成员假如碰到困难,一抬头喊一嗓子就可以寻求队友的帮助。这样的团队构架,能力和知识是”共享”的,不像我们传统的做法,专门设置一个协调的岗位(coordinator),去找另一个部门经理按流程做事,开会,效率低。Scrum跨职能和自管理团队的设计理念强调的是自主(autonomy)。团队定期体检,充分清楚自身的约束条件或不足,有自我充电的学习功能。

Richard Hackman针对团队效能(team effectiveness)做过TDS(Team Diagnostic Survey)发现,称之为”60-30-10″规则:团队效率的影响因素60%归因于团队的设计,30%为团队的启动方式,10%归于团队教练辅导。团队的启动方式:比如,团队工作协议的建立(团队宪章),创建团队画布,举办新团队成员之间的相互认识和了解的游戏活动,团建(team building)活动,团队成员技能mapping,便于了解他们自身的约束条件。团队的名字(identity),团队存在的价值是什么(使命和愿景),等等。

2022050604143017
举个例子,在Scrum Sprint 1之前,我们策划有项目启动会,有一个quick- start检查表。团队在形成期有好多工作需要我们准备,不单单是有关项目的,还包括人员方面的事情。我们管理者不要忽视这个启动方式,新团队新项目,大家需要磨合和熟悉;不是简单的把人作为资源”凑”在一起,像一台机器,就会自动有产出。互动和沟通,强调多少次都不为过,是提高团队效能非常重要的一步。

03

团队参与式的领导力(participative leadership) 对效率的影响

Google的一项研究发现,一个高效团队在每次会议的讨论中,每个人发言的时间大致平均是一样的,不会出现一个人或一部分人主导,其他人没有机会发言,甚至被排除在外。

团队是由多个个体组成的。作为管理者我们要注重人的感受,参与感对知识工作者是非常重要的,一是信息的透明度,二是做决定的过程。传统组织中,多数情况是信息掌握在少数人手中,一个人或一个核心小组拍板。姑且不谈这种方式做的决定正确与否,最大的伤害是人们失去了对过程的参与感。事后由小组长去布置任务到每个人头,这种做法沿袭了19世纪末泰勒(Taylor)科学管理理论(Taylorism)。工作中经常听到成员不掌握第一手信息,对别人做的决定不买账。原因很简单,没有邀请他们参与和讨论,信息屏蔽或不对称,个体的士气(Morale)和责任感大大下降,影响工作效率。

2022050604143053
邀请团队成员一起参与讨论,共同协作来做决定是很重要的一环。特别是千禧一代的员工,更重视对尊重的需求(Esteem needs),他们不崇尚任何权威,在意实现自身价值,强烈期待得到社会的认可和尊重。

领导力是一种能力(capability),人人都有,参与式的领导力是赋予每个成员的权利。作为一名管理者,我们切记,在会议上不要最早发言,也不要全程发言。

04

团队需要一位教练来辅导

当下,团队不是需要更多的管理(management),而是需要一位没有人事权(power)的教练。教练来帮助团队,服务团队,移除障碍,提高工作的有效性。具有讽刺意味的是,企业和老板每天喊着叫着要提高生产效率,却没有专人负责去做这方面的工作。团队教练(team coach)这个岗位的设置是真正的去辅导团队,比如,能够用健康的手段处理团队中冲突和矛盾。只要有人的地方,团队成员的互动和碰撞,肯定会产生冲突。理想的状况是团队成员能够自我解决冲突,但在团队成熟期之前,需要有人去辅导团队如何解决矛盾。团队教练保证中立,不做裁判,不感情用事。你会发现,有些冲突是有必要的,团队在冲突中成长,通过争论才能找到最佳的解决方案。冲突无处不在,不要回避它,当然,一些破坏性的冲突需要我们建立冲突管理的指导(guidelines)。

2022050604143010
我们的思维模式会质疑,这个教练的岗位没有直接产生工作的输出,视为成本(overhead)。只要每个团队成员低头忙于干活就好了,忽略了团队成员之间需要润滑剂,需要有人”集成”团队这个”产品”本身,帮助大家达成这样的共识:团队一起成功或失败(as a team);每个人都是战友,相互有担当(accountable each other)。这样一种相互信任,相互有担责的工作环境和氛围的建立,需要有经过专业训练的教练来搭建和支撑。这个角色犹如军队的政委和事业单位的书记,做人的思想工作。专注在人们的领导力上(people leadership)。团队不是一味的一团和气就好,教练有时候也要挑战团队的目标,鼓励有意义的关键对话和争论,接受和重视他们的差异(value their differences)。有经验的教练甚至适时且有目的性放一把火(在可控的范围内),让团队跳出舒适区,成长和成熟起来。我们有高管教练,有体育运动教练,团队教练不是摆设和闲职。

2022050604143269
经理(manager)可能是一个好的教练,会承担以上我们提及的功能,不可否认有这样的作为教练的领导者和管理者。但我们发现,员工离职中有近2/3比例是因为直接上司的关系。我个人的经验是,manager和coach这两个角色放在一个人身上是有冲突的。想象一下,员工面对的这样一个双重角色(经理+教练),他们首先联想的是,他是我的直线经理(manager),而不是教练。

05

团队有定期的社交联络,包括小胜利(small wins)庆祝活动

2000年9月至2005年8月的近五年时间,作为一名CIM工程师,我有幸成为一个高效团队的一名成员,这也是我最难忘的一段时光。我们这个团队有10人左右。多年来,我们有一个习惯,每天下午3点左右会花费半小时一起在公司的餐厅(cafeteria)聚会,聊天吃东西,喝杯咖啡,每次都有部分团队成员加入。多年后我回味起来,才体会到这其实是我们忽视的话题—-团队的文化。看似非正式的聚会,实际上是满足团队成员一个社交联络活动的需求。后来我在苏州建立150人的Avid团队, 也非常注重实现这种跨多个团队之间的社交活动的需求,我们策划了Avid产品知识竞赛和Bring your own food聚会。在上海建立Endeca/Oracle团队时,策划了户外活动,邀请团队家庭成员参加。

团队是一个复杂自适应系统(CAS),这个系统的主体是一个个鲜活的个体,个体之间的相互影响,相互互动,个体与环境的相互作用,是系统演变和进化的主要动力。团队成员之间彼此需要这种联络,如何连接,做到倾心交流和沟通,需要我们设计。

团队的效率不是简单把所有个体效率相加起来,而是他们之间的化合作用,高效的团队认可和包容团队的差异性,并且认可这种价值。同时,团队是一个开放而非封闭的系统。它需要一个外部的代理人,对这个系统支撑负责,同时扮演系统催化师的角色(见下图雪花符号),也就是团队教练。

2022050604143233
作为管理者,我们要用好这个系统的这些动力和能量,我们要刻意设计和创建定期的团队成员社交活动,包括小胜利(small wins)庆祝活动。

最后,”如何提高团队的工作效率”这个话题,还有一个最最重要的因素就是人,比如人的外在和内在的驱动力会影响团队的整体效率,关于这方面的讨论将来有机会单独探讨。

小结一下,提高团队工作效率的五条原则:

(1)团队”拥有”一个最少的刚刚好的工作流程,流程的真正所有者应该是流程的使用者。

(2)团队的结构设计和启动方式对效率影响非常大,称之为”60-30-10″规则。

(3)参与式的领导力是赋予每个成员的权利,不要忽视千禧一代员工的感受。

(4)团队需要配备一位教练来辅导,他是真正的领导者,服务团队,成就团队。

(5)团队要有定期的社交联络,它是一个复杂自适应系统,互动和影响,是团队进化的主要动力。

深刻理解这五条原则,从流程、结构、领导力、教练和系统,五个方面下手。如何提高团队的工作效率这个话题,就不会是泛泛而谈或空谈一通,管理者从这五个维度,一步步落实,实操起来,就会收获你期待的效果。

——Jim Wang王军

写于2022年5月1-4日上海封控

参考资料:

(1)The Team Diagnostic Survey and the 60-30-10 Rule for Coaching Teams,by Wageman, R

(2)what are self-organising teams? by Peter Hundermark and Sigi Kaltenecker

(3)A Theory of Scrum Team Effectiveness,by Christiaan Verwijs and Daniel Russo

本文来自投稿,不代表TobeAgile立场,如若转载,请注明出处:https://tobeagile.cn/2022/05/06/%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%8f%90%e9%ab%98%e5%9b%a2%e9%98%9f%e7%9a%84%e5%b7%a5%e4%bd%9c%e6%95%88%e7%8e%87%ef%bc%9f-%e5%8e%9f%e5%88%9b%ef%bc%9ajim-wang%e8%80%81%e5%b8%88/

发表评论

邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注