KANBAN AT VISOTECK – 寻找价值的本质

KANBAN 案例分析系列

“你为客户创造价值的端到端的流是什么？” 克劳斯再一次问克里斯托夫。

事实证明，这比克里斯托夫预期的要难回答。他已经解释了他作为一个项目经理每天所做的事情。但如何准确地确定其中的哪一部分是有价值的，以及产生它的具体流程是什么？这就是克劳斯坚持要探讨的问题。

项目经理感到疑惑。他的任务只是采取必要的步骤来指导工作分配。为什么要有任何特定的流程，这又有什么用呢？这一年是2011年。从那时起，克里斯托夫学会了将一个项目定义为一个概念，最终为公司带来收益，为客户带来改善。为了了解每个项目的情况，他所要做的就是进入Kanbanraum–看板室（图1）。

五块看板、一块资源分配板和二十几个装满彩色塑料球的塑料管，用于跟踪公司所有活动所花费的时间–看板室描绘了克里斯托夫作为奥地利公司Visotech的项目管理主管所需要的全部画面。

在过去的两年里，看板方法像病毒一样在公司里传播。这是一个企业通过看板系统的可见性找到适合其功能的真实形式的故事，也是一路上提出的问题。

背景

Visotech于1999年在维也纳郊区成立。

由约翰内斯-普勒和沃尔夫冈-艾希伯格成立的软件商店。在成立后的最初几年里，这家小公司为各个行业创造了软件产品。最早加入的开发人员之一是斯特凡，Visotech的目标行业之一是能源市场。

到21世纪初，欧洲能源市场开始经历了许多变化。在第二次世界大战之前的几十年里，当地的能源市场已经被确立为自然垄断。电力生产商负责整个能源价值链，一直到最终消费者。

这种模式曾被认为是分配电力生产的最有效方式。但自然垄断企业创造了被欧盟机构视为合谋的行为–垂直绑定的结果。现在，数百万欧盟公民为商品支付了过高的价格。

因此，在21世纪初， 欧盟通过立法，旨在使市场自由化 并为竞争创造条件。大型能源公司将不再被允许成为生产商、销售商和所有者。发电、交易、输电、配电和供应/销售等过程最终被分解和分离。

这种拆分的直接效果意味着，为了执行基本活动，如能源的调度、转换、启用和禁用，以及交换电表读数、开具账单和发票，必须发明复杂的数据传输和处理方式。

利益相关者必须不断地相互传送数据，以达到平衡，而商品的性质是难以储存的，必须按需提供。不同的生产者使用煤炭和天然气作为输入资源，多种能源交易一直在发生，大量的数据需要在手边，以做出关键的决定，并避免产出和必要的输入之间的不匹配。

运作这样一个复杂的市场，对软件系统的需求是显而易见的。Visotech恰好在正确的时间出现在正确的地点。其产品Periotheus的设计目标是沟通、组织和可视化能源价值链中每天发生的所有数据交换，包括能源交易。随着立法改革创造了一个令人兴奋的新机会，Visotech决定放弃它一直在做的所有其他产品，而纯粹专注于能源市场。

开发的问题

到2008年，开发团队已经发展到6人，产品的复杂程度帮助Visotech获得了大量的客户。产品越大，其范围就越大。

斯蒂芬说：”当时我们的跟踪工具里有数百个案例。

决定下一个任务是什么，这让开发人员感到很沮丧。追踪人们正在进行的工作对Johannes来说是非常困难和耗时的。要知道他们什么时候能准备好–几乎是不可能的

这些任务的范围很广，有时需要几个月才能完成。由于难以应付许多并行的任务，而且没有明确的优先次序，开发人员最终采取了被普遍认为是解决方案的做法：他们进行多任务处理。

斯蒂芬说：”我认为我们这样做也是因为我们对长时间从事同一件事感到厌烦。”

但现在大家都明白了，不断地转换任务是毫无成效的。事实上，任务花费了更多的时间，质量也因此受到影响。在能源市场的背景下，每个功能都必须具有最高的质量。必须不惜一切代价避免缺陷进入生产，因为任何错误都可能导致数百万的收入损失或能源和天然气供应的浪费。 为了减少这种风险，Visotech的开发人员和管理层在复杂和无情的测试和审查上花费了越来越多的时间。

一个决议

2009年，发展部主管克里斯托夫-里斯纳从他的朋友克劳斯-利奥波德那里听说了看板方法。

斯蒂芬说：”每个人都在想我们如何能够改善我们的状况，当克里斯托夫从看板法中得到启发回来后，说服我们并不难。“

克里斯托夫解释说，这种方法的基础是通过看板的帮助，将当前的工作过程通过其步骤和个别任务明确地可视化。这种透明度创造了条件，不仅可以跟踪任务的进展，还可以看到全局，以便对流程进行必要的修改，改善交付。此外，该方法将工作分解成更小的任务，更容易监测它们的进展。

克里斯托夫还认为，较小的任务将有助于创造开发人员渴望的多样性。由于较小的任务完成得更快，任务转换会减少，因此，质量会提高。这似乎正是开发人员所需要的。

约翰内斯喜欢可视板的想法。在他看来，用物理方式移动代表单个任务的纸片，使其更接近完成，是了解情况的好方法。

“在某处的数字文件上有一个待办事项清单从来都不是他的事，”克里斯托夫-瓦尔奇说。

克里斯托夫-里斯纳、斯特凡和其他的开发人员坐下来，设计了一个有五栏的板子。他们从错误跟踪系统中取出所有的任务，并为它们创建了工单。他们把大的任务分成小块，这是为了确保没有人会感到厌烦。渐渐地，交付时间得到了改善，团队决定开始以一个固定的频率发布产品–每三个月。

这是一个承诺。效果很快就显现出来了。该公司开始获得越来越多的客户，成为进一步自由化的能源市场的新进入者。对项目经理俯瞰这些客户和对技术支持工程师帮助他们解决问题的需求越来越明显。因此，这两个部门应运而生。

Visotech的客户被定位在能源市场的所有不同点上。作为生产商、贸易商、运营商和销售商，他们有自己的特定需求。

“Periotheus总是建立在这样一个概念上，即它必须允许大量的适应和整合，而不会有崩溃的风险，”克里斯托夫-瓦尔奇解释说。

Visotech曾明确承诺，它将全面服务于用户，并为复杂的能源业务中可能出现的任何需求提供服务。在被鼓励提出建议的情况下，更多的客户提出了个别要求。有些要求可以合理地添加到一般的产品中，供所有人使用，但其他的要求则过于特殊，需要根据具体情况而定。他们需要大量的额外信息和来回沟通。然而，不管这些要求的性质如何，承诺就是承诺，必须遵守。

整合问题

最终，提供所需的功能证明是不够的。客户还想知道他们何时能得到他们所要求的东西。事实证明，提供这些信息对约翰内斯来说很困难。即使他有开发看板的能见度，任务的完成率也有很大的不同，因为它取决于与客户的沟通情况。客户驱动的整合不再是单纯的开发工作，还涉及到大量的协调和通过电话和面谈的谈判。

“可能下周，或者下个月，或者下个季度就能完成，”约翰内斯会告诉他的客户。

“每个人都在想我们如何能够改善我们的状况，当克里斯托夫从看板法中得到启发回来后，说服我们并不难。“

随着客户的增多，客户定制的工作量也随之增加，混乱的局面又开始悄然出现。约翰内斯决定从发展部完全指派一个人负责整合工作，希望能改善这种情况。

Stefan说：”我想这很快就会让他无法忍受了。“

于是，约翰内斯又派了两个人负责这项工作，促使形成了现在的集成部。

穆拉特-古罗说：”我们开始在自己的小组内工作，与发展部分开。

但问题仍然没有解决。由于约翰内斯看不到人们在做什么，所以很难说什么时候能做好。项目经理们也很难指导这个过程。最后，事实证明，我们不可能知道对客户来说最重要的功能是否正在进行，以及是否会在最后期限前完成。

因此，很自然地转向了人们所知道的在第一次就有帮助的东西–看板。

穆拉特说：”我们试图勾勒出步骤，但由于来回的沟通，这比较困难。“

纳入外部交流所需的所有方案并不像内部开发那样明确。经过几次尝试，很明显，团队无法自己设计系统。克里斯托夫-里斯纳清楚地知道应该找谁。

“我们一直在借助你告诉我的看板方法原则将我们的工作可视化，但我认为我们现在需要你的帮助，克劳斯。”

看板教练

“为什么我们都在这里？”克劳斯问坐在他前面的四个人。他与约翰内斯和沃尔夫冈安排了一个为期两天的研讨会。

来参加一个为期两天的研讨会，帮助他们为集成部创建一个看板系统。但在他能帮助他们做到这一点之前，他需要了解他们为什么首先想要那个看板。

到2011年，当他接到克里斯托夫的电话时，克劳斯已经开始参与看板工作，通过他的小型咨询公司LEANability，在奥地利、德国南部和瑞士各地教授课程和辅导团队。这种变革管理方法已经帮助了很多团队，但要使这种方法发挥作用，需要那些想加入看板的人对其目的有一个非常清晰的认识。

克劳斯说：”他们对我非常开放，而且非常有决心取得成功，这与我作为外部教练所得到的通常的怀疑眼神有很大不同。“

他向与会者，包括沃夫冈和克里斯托夫-瓦尔奇，介绍了一些关于看板方法的理论，然后转向他认为是任何企业的本质，也是看板的真正潜力所在–确定公司最有价值的事情。

“我们就工作任务和为客户创造价值之间的区别进行了长时间的讨论。我想让他们明白这两者之间有很大的区别，”克劳斯说。

他们花了一些时间来定义价值。他们花了更多的时间来就为客户创造价值的端到端流程达成协议。他们得出的结论是，这与各部门的单独努力无关。它是关于做出一个共同的努力来创造运作良好的系统，以满足复杂的能源市场的需求。

接下来，他们开始为整合设计一个看板系统。穆拉特和他的另外两个同事已经日复一日地处理他们的任务好几个月了，他们认为把工作过程明确化应该很容易。但各种方案还是让他们感到困惑。

他们认为一切都很重要，直到克劳斯阻止他们并质疑这些假设。在某种程度上，他让他们准备开始把看板看成不仅仅是事情的状态报告，而是把它看成如何能做得更好。

第一天之后，看板就变得一团糟。但他们并没有放弃。第二天，他们从前一天结束的地方继续前进。第二天结束时，他们就构成有价值工作的流程达成了共识和协议。集成部的第一个看板已经准备好了，上面有12个栏目，一个待办列表和一个输入队列（图2）。

现在回想起来，那两天是乏味而艰难的。穆拉特说：”我们几乎花了两天时间来讨论工作如何运作。但经历了这一过程后，全公司都开始理解了。“

最重要的是使工作明确，让所有人都能看到。看到工作流程以及它是如何通过系统进行的，就可以得出结论，它是否是以最聪明和最有效的方式进行的。看到工作和围绕它们的政策是一个起点，可以启动关于每项任务的重要性的对话，以及它对被认为有价值的东西的贡献。

最重要的是，Visotech的员工明白，当工作从一个部门盲目地传递到另一个部门时，就不能有效地创造价值。是共同的努力和不理解造成了不明确的规范，阻碍了效率。

“我作为教练的目的是让他们摆脱只是工作而不太注意的习惯，让他们进入一种有意识的、有思想的状态，让他们能够区分什么是有意义的，”克劳斯说。

旅程还在继续

价值的概念尤其让克里斯托夫-瓦尔奇感到困惑。项目管理如何能更有目的性地做出贡献？

他说：”我想最初我们把看板看作是墙上的一块板子，帮助我们监测任务的总体进展情况，但在研讨会之后，我开始寻找更具体的证据，证明我们做的不错。“

它提升了瓶颈，而这些瓶颈一旦得到解决，就可以提高Visotech的交付速度和满足其最后期限的程度。

克里斯托夫-瓦尔奇并不是唯一一个在克劳斯离开后心神不宁的人。开发人员很快就得出结论，他们的看板的设计方式并不能让人清楚地看到有价值的工作内容。

“我们不只是为我们的产品开发功能，我们还有支持案例、质量改进和其他。我们想，当你在同一列中拥有众多任务的时候，就很难了解到对质量工作分配时间，”Stefan说。

很快，开发团队改变了他们的看板和思维方式。首先是引入了水平泳道，将不同任务区分开来。他们引入了加急、专用、支持、常规产品开发、重要质量改进和外观改进。他们保留了原有的栏目。准备采取；开发；等待审查；审查；等待验收；验收，但也增加了一个额外的栏目：文档。这是第一次，文件作为一种明显的创造价值的活动出现在黑板上，值得被列入。

Stefan说：”对我们的客户来说，详细描述我们的产品是如何使用的是非常重要的。“

Periotheus越来越复杂，更多的子系统，如风险管理被添加到其中。每一个新的版本都带来了新的功能和修复缺陷。但是Visotech的客户担心每一个新版本的产品都会影响系统中的其他东西。

“我作为教练的目的是让他们摆脱只是工作而不太注意的习惯，让他们进入一种有意识的、有思想的状态，让他们能够区分什么是有意义的，”克劳斯说。

Stefan说：”我们不能强迫他们切换到新的版本，我们希望他们感到舒适和自信。

不过，这种舒适感是有代价的–客户正在使用的每个版本都必须不断地全面维护。对于Visotech的客户来说，对旧版本产品进行调整与创新同样重要。可视化和管理这种复杂性变得至关重要。这意味着团队之间的项目更多了。

这并不是该公司经历的唯一的外部复杂情况。

“我们发现，由于工单被外部人物卡住审批，我们一直在护理和推出栏中的任务之间切换，”穆拉特描述道。

这个问题出现在团队所概述的整个泳道上。支持；短期；中期和长期的新功能开发。

克里斯托夫-瓦尔奇希望更好地管理众多的项目并解决所有的障碍。集成部门一直在与客户保持联系，但无法处理延误的问题。很明显，项目经理的角色已经变得更加重要。为了解决这个问题，克里斯托夫和约翰内斯决定现在是时候了。是时候在Kanbanaraum建立下一个看板了。

“我认为没有必要概述我所采取的步骤，而是概述一个项目所经历的步骤，从最初的构思一直到交付并由客户付款。这就是克劳斯一直不懈要求的端到端流程，”克里斯托夫解释到第一个项目管理看板。

在看板社区，这种板被称为投资组合级别的，这对需要了解公司所有活动的高管来说特别有帮助。

设计看板花了几个迭代的时间。然而，这一次却更容易了，因为项目经理们已经学会了寻找创造实际价值的步骤。

“我们决定用一栏来表示有效的开发或集成工作—正在做。没有必要复制其他板块上已有的步骤，”克里斯托夫说。

项目管理看板被设计为有一个 “即将到来 “的栏目，用于准备所有必要的信息。当所有的资料都准备好了，这个项目工单就会转到准备提议、提议、等待验收和订购。接下来是 “正在进行 “一栏，大的项目工单据会留在这里，而开发或整合部门会将其分解为较小的任务，并将其转移到他们的看板。完成后，项目工单将被移至 “完成”、”推出 “和 “上线”。每一栏上面都有一个检查表，这有助于确定一个工单是否准备好进入下一步。

在看板中 在Kanbanraum中还诞生了其他东西。计划的主脑–资源规划墙（图3）。

克里斯托夫-沃尔奇说：”制作这个看板的原因是，我们需要一个可视化的工具来获得我们的资源的长期视图，而我们的看板并没有这样的功能。

有资源规划看板在Kanbanraum内感觉很好。克里斯托夫将根据他收到的估算结果，为每个项目分配时间段。克里斯托夫和约翰内斯终于可以向客户提供一个非常清晰和精确的预计到达时间。

有了新的大局观和对具体工作的放大，对约翰内斯、克里斯托夫和其他项目经理来说，引导众多的同时进行的项目变得更加容易。每当一项任务遇到一些障碍，特别是来自客户的延迟反馈，项目经理就会在项目票上贴上黑色磁铁，并采取一切必要的措施加以解决。

克里斯托夫学会了总是在他的计划中包含一些空闲时间。但这不仅仅是为了预测一些比预期更长时间。

“我们有这样的规则，资源最多可以计划80%的时间。其余的时间用于会议和协作，以及学习和改进的机会，”克里斯托夫继续说。

为客户提供服务很重要，但不断学习也同样重要。在整合看板上，穆拉特和他的同事们决定对某个不接受任务的人做出说明。这是因为他们对这个领域太了解了，让别人来实验和调查是个好主意。

再多一看板

为了在看板上代表整个价值流，还缺少一个看板，那就是技术支持团队。它一直是大多数改进建议的来源。在这之前，支持小组一直使用一个简单的数字工具来组织所有的案例。

“技术支持工程师之一罗伯特说：”在我们的团队中，我们很清楚发生了什么，但其他人却不知道。接受支持案例和处理这些案例的顺序并没有被确立为一个固定的政策。

罗伯特说：”在数字工具中，没有人可以看到，我可以很容易地重新安排任务，而不需要排在后面。待办列表还包括来自公司内部的支持案例。同事们会到技术支持的房间，给罗伯特一个案例，然后离开。罗伯特会记下这一点，并最终将其列入待办列表。但在技术支持团队的心目中，最重要的是外部支持案例。毕竟，价值是直接服务于客户的。

“为什么你认为来自你的同事的请求会自动被认为是低价值的呢？”克劳斯问罗伯特和他的同事。

教练又一次来帮助建立技术支持的看板。由于工作流程复杂，与客户的沟通很多，而且任务各不相同，比如除了支持之外，每周还要更新服务器，所以设计看板显然很困难。

当罗伯特解释待办列表是如何进行的以及谁是利益相关者时，克劳斯注意到了明显的歧视。他想帮助罗伯特和其他人理解，唯一的区别应该是缺乏价值和存在价值之间的区别。重要的是，所有的案例都应该被平等对待，并根据内容而不是发件人来判断。

一旦看板挂起来，他们决定让每个人都能看到待办列表，以了解他们的案件何时被受理。”罗伯特说：”我们希望对我们的工作持开放态度，这样就不会发生误解。“

有了更复杂的明确流程和每一栏的 “完成 “定义，技术支持部门开始更有效地处理案例。他们想出了如何处理以前一直忽略的不太重要和不紧急的改进案例。

“即使我们的客户没有从这些细微的改进中获得即时的收益，但从长远来看，这些工作可以防止问题最终发生，例如可预防的不稳定服务器的崩溃，”罗伯特说到。

我立即开始享受技术支持发起的新做法之一是每天举行15分钟的站立会议。”其他同事已经做了一段时间了。一旦我们开始开这种会议，我就立即开始享受传播知识的机会，并至少有点参与到每项任务。它提供了一个更广阔的视野和一种归属感，”罗伯特说。

罗伯特不知道的是，他的同事们每天的站立会议已经发生了转变，现在很有帮助，因为大家总是看着同一个方向—看板的右上角。

图4 – 带球的筒子，颜色与每个部门相对应。每个球表示两个小时的劳动。KVP代表持续改进，是红色区域的一部分，表示内部工作。其他的管子组被分成了项目和客户支持。这些管子提供了一个快速和清晰的视图，说明每个部门在每个里面花费的时间。

结论

虽然总体而言，能源市场是一个非常有压力的经营领域，但在Visotech生活是平静的。经过多年来不断思考什么是对客户的价值，以及如何改变和改善他们的流程以产生这种价值，Periotheus的创造者和维护者感到更有信心他们正在为客户提供良好的服务。

“我们能很好的在截止日期前完成工作，我们在项目上也做得更好。”

克里斯托夫说。

项目经理已经变得非常善于确定优先次序，而开发、集成和支持部门则喜欢做他们的工作，并努力改善它。当一个决定让约翰内斯感到畏惧时，当他与客户坐在一起时，他不再需要给出模糊的预计到达时间或凭直觉做决定。他拥有他需要的所有信息。

他唯一要想的是，一旦家用电器变得智能并开始为能源供应商做决定，能源市场将如何演变。当这种情况发生时，Visotech将有一种新的价值链决策利益相关者需要服务–人工智能。

但在此之前，同样的看板将不断变化，始终与构成价值的新发现保持一致。

原文来源Kanban University官方网站看版案例。Cary Bao译。