您的组织变革中有这些痛点和思考吗?| 原创 Adam An菩提雪

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前言

夏末的某日,一位旧友问到了一些有关敏捷的问题,忽然间,那些敏捷转型的陈年旧事接连浮现于脑海,颇为有趣。如今,心境不同,视角不同,可兼当事人和旁观者两者,理解也发生了一点变化,藉此机会小做梳理,不赘述Agile在VUCA环境下的优势,也不说敏捷方法和组织敏捷的区别,仅浅谈一点感悟和建议,希望能给有共鸣的小伙伴一点精神支持,和给未来的自己一点启发。

一、领导转型是一件苦差事

千万不要低估转型的难度,浅水区是工作习惯的改变,深水区是公司文化的颠覆和重塑。

一个组织能成功的运营,所有系统,流程,招聘都是为了匹配这套文化而设置的。工业时代下成就了大佬们屡试不爽的经验主义,因此为了复制现有的成功,所有的所有都是在强化这套经验文化(有些因为强化了系统反噬了文化,走偏而不自知)。这套系统高效地驱动着所有人,就像五角大楼的安保系统一样,力求无懈可击的保护自己和反击异见者。因此,领导转型的人,要能看到这是一个自带防御的社群系统,跟它过招不仅仅要足够了解它,还需要给自己的信心不停地续杯,还得足够睿智。显然这还不够,还需要有:处理冲突的艺术,对目标执行的坚定,克服困难的韧性和追求长期价值的耐心。

• 苦因 1:搞不定系统和人

转型旅程中,挫败感是主旋律,成就感要么显得微不足道,要么就成了期货有随时被强制平仓的风险。接下来的例子毫无夸张,对于初尝转型的你请不要惊讶,很可能你很走运,会遇到的比这还多还奇葩的情况:

◇ 你得到了信誓旦旦的支持,但这位支持者却背地里收集着各种缺陷,然后在领导和团队那里全盘否定你,很可能他们还是中高层管理者,你只能“笑泪渗进老井里”。

◇ 除了伪君子,也有机会遇到一些耿直的小伙伴,一有机会就说风凉话的个性员工,除了遇到困难两手一摊之外,还能够绘声绘色描绘着种种不平等现象去瓦解其他伙伴的斗志。

◇ 当然,还会遇到随波逐流中伺机钻空子推诿工作和推卸责任的老员工,人畜无害到一点担当都没有,压根儿没想过进步,笃定剩者为王的游戏规则,一门心思用心表演又辛苦的耗着,期待积攒的资历能成为一种显性优势和能变现的资本。

◇ 那些万事无所谓,公司好坏与我无关,事不关己高高挂起,低调的积累自己,转型的事不推不走,但至少还能推着走一下的同事此刻成为你最大的心理慰藉……精致利己主义者能陪你走多久这不好说,但至少这一刻你是幸运的。

总之,从过往经历来看,除了身处危机中的组织外,愿意积极尝试、对变化抱有好奇心且希望走出一片广阔新天地的人总是少数。说到这里,应对这类局面,高段位的秘笈尚不清楚,我的法门是:化繁为简,忽视噪音,系统化建立各种反馈闭环。

• 苦因 2:搞不定流程和架构

船大难掉头似乎屡屡被应验,对于大公司的转型,困难是要大一些,但也不是无迹可寻,主要来源于两方面:

◇ 流程方法带来的历史包袱。如果不能对现有流程做替换和减法,新流程对执行人员来说又会变成一项形式主义负担。遗老遗少对新流程抱怨不妥协不配合,摩擦之后或左右为难之下,往往是新流程妥协,削足适履,做出个四不像。看似皆大欢喜的结果,却是打着定制化的幌子曲解了方法的本意。交付下滑,质量下降不期而遇,瞬间侮辱了一群人的智商。糟糕的结果不仅引发更多的质疑,还可能动摇信心,影响业务,一旦业务下滑,各种质疑和谣言也会声嚣尘上,士气受损,进入恶性循环。决策者甩锅给集体决策,好家伙!这次侮辱了所有人的智商。因此,一定要一开始就要从对旧流程做减法开始设计,循序渐进的流程替换是绝不会猛然降低交付能力和质量的,除了不增加混乱和工作量的表面现象,更深远的意义在于可以有效削弱旧系统的防御能力(禁锢员工思想的外力)方便新思想的导入和深入,让积少成多的效果深入人心,持续改进当这般使用。当然有些人不这么做,把失败归因于学习曲线和团队的能力起点,但我认为这是管理层给自己在战略上的失败找了一个冠冕堂皇的借口,这一回又在侮辱谁的智商呢?

◇ 权力的再平衡。制造阻力的人绝大多数是因为他们认为自己的利益受到了威胁。正常,因为转型一定会定义新的职责,必须通过新架构来支撑。通常,如果手握关键技术或掌握要权的人物成为阻力时,转型调整计划会进退两难,处理不好会进入内卷化斗争,项目受损人才受损。因此在削弱一个人权力的同时一定要站在其立场深入了解其根源诉求,与其达成个人发展计划,服务于组织的下一步战略。

架构调整也是检验企业价值观落地的一个绝佳机会,平日微信和邮件里响亮的口号,满墙的高大上的slogan,以及数不胜数不失时机表态的种种高风亮节,此刻可以一一验明正身了。很多凝聚力不够的团队,一做架构调整就内卷,做着做着团队不知不觉就散了,导致业务直接受影响。现金牛项目一旦受损转型就会失去经济支撑,即使不是釜底抽薪,窗口期也会受到挑战。企业情况不同,这个过程或长或短很难预计。当业务支撑不住,或是股东压力承受不住的时候,转型很容易被定义为失败,从而前功尽弃。因此架构调整是一件非常严肃的事情,要非常谨慎且有耐心,人性经不起考验,组织价值观也一样。而从层级架构到扁平自组织架构,除了能力的均衡化,还伴随权力的稀释,就需要一方面降低业务的损失力保窗口期,一方面降低权力更迭中核心价值人员的流失保存实力。政治斡旋很辛苦,需要上级提供实际的且足够真心的支持,引导和分担。当然,在那些虚张声势的假专家上浪费资源是另一个话题。

二、转型与周期

在合适的时间段,选择条件适合的团队,采取对应方法,才能提高转型的成功率,顺天应人真的不是玄学。

• 不同的人才梯队,不同的团队文化有不同的周期。除了伴随业务周期而制订的团队发展路线,还要根据人员家庭以及年龄的周期特性照顾个人发展诉求。转型一定是通过架构的变化和流程变化来触发,推动的,并且通过结果不断稳固转型效果,推动和触发下一次变化。这些通过迭代而来的成熟度,需要的就是这样的反馈机制(闭环)。这时候,架构调整要有阶段性规划,伴随每个团队自己的周期情况来迭代推进。具体操作就需要配合各个阶段的架构调整定制化培训课程,以便切实达成每次架构调整的效果,关注效果和方法,绝不能死守计划。新架构的成果沉淀下来作为下次调整的起点。通过对效果和方法的思考,假设,验证,这样的节奏有机会更新修正下阶段架构调整的方略,有时候组织架构的设计和转型的定义会因此与最初预想之间产生了不小的变化。另外,日常中错峰出行的成本效率最高,有些业务也有明显的季节性,结合不同业务的峰谷周期,针对不同的团队设定不同的推进节奏,往往有奇效(相互借鉴,激励,竞争)。

• 转型必须依附和紧随行业发展的方向和脉搏。以金融行业为例,观察分析Tech-Fin和Fin-Tech在企业发展目标和方向上的差异点,各自如何利用现有资源和优势在拓展新的能力,各种争奇斗艳脑洞大开的尝试又都体现出各自怎样的优势和局限?从中可以洞察到我们的很多政策都是有时效的,能预判下一步政策的方向提前准备实在太难了,因此在这些大周期内怎么设定一个合理的目标就至关重要。金融监管政策越来越严,操作合规要求越来越多,资金流向越来越受限,需要一个什么样的组织方能傲视群雄,对比他人的发展方略和各种试错,反观自己的战略和未来的行业位置,围绕这些设计业务以及能够支撑的组织文化和架构。

• 转型的效果是周期性的,并且转型的目标也应当是动态的。每一阶段的期望达成之前一定会尝试很多的错误,乱花渐欲迷人眼,人们常常会迷失在现象中,头痛医头。因此需要阶段性的清晰传达转型的目的,有些痛是要忍的,可能没有被定义为解决的目标,但当根源问题解决了,痛自然会消失。系统转型往往需要各子单元间的目标同步和结果同步,每一次当从混乱走到稳定后,需要一些深入和深刻的洞察,因为由于存在临时妥协很可能这个稳定是暂时的,不可靠的,贸然启动下一步调整,新的措施会让各种没有真正被解决的问题产生更多交错,这些新欢旧爱的问题纠缠起来,让局面变得更加错综复杂难以应对。因此要对达成的效果深刻洞察,不妨等等,很可能会发生二次混乱和再稳定。

另外每次相对稳定后一定会有很多问题尚未解决,要基于各自子单元的阶段特点,制订合理有效的反馈手段,确保这些问题是可以允许延续的,并尝试发现潜在问题,所采取的这类前摄行为是非常非常有用。我们要尊重周期,虽然要有预期和计划,但硬性的时间表很可能就是导致失败的因素之一。

三、失败和成功有时候看起来一样

只有结果和真正懂得人不会骗你。因为在屏障后面,他见过这道鸿沟两边的景象,一面是莺飞草长繁花似锦的欣欣向荣,一面是一望无际萧瑟冷寂的荒凉和寂寥。

• 很多声称已经敏捷了或者正在驶向敏捷的康庄大道的组织都有一些特点:报表是完美的(教科书般的过程起伏,反复,越来越好的velocity,越来越多的story,漂亮的燃尽图,收敛的bug曲线),所有过程都做到了,所有能用的该用的工具都用了,但奇怪的是实际结果却有点匪夷所思甚至南辕北辙。好一点的情况是和没转型之前没什么变化,差一点的是交付验收时缺口很大,一堆严重度高的问题始终无法解决,产生了一堆风险评估报表,一堆临时版本的释放批准,无法控制的客户现场问题出差,方案和交付间反复纠结中管理层拉着工程团队无休止的各种会议…相比期待简直谬以千里!怎么会这样,这究竟是怎么了?原来会用工具,能把人召集起来开会,做出完美的报表这些不代表理解和做对了这些工具和活动背后的思想。人是有行为和思维惯性和惰性的,要能识别、防范和及时纠正可能存在的对系统的博弈(事实上一定存在的)这很有讲究。谁能来扮演这个角色呢?

• 最高领导层的决心和支持至关重要,所有调整都需要从上层系统性设计开始,从最底层实施具体的改变来落实设计和反馈效果。领导层的摇摆和非战术性的妥协是致命的。再说的刻薄一点,领导层有千千万万中方法粉饰结果,给经销商压货也好,甩锅外部因素也罢,一张完美的报表可能就客观而又科学的为自己独特而又稀缺的价值以及为企业所做的贡献做了背书。这时候一把手又怎么来判断呢?投资人又怎么来判断呢?

• 敏捷转型,不是CSM和coach有认证和工具能熟练操作就可以。对团队中性格各异的成员做重复的训练,有效的激励,都十分讲究技巧。更重要的是能从组织战略发展的角度给与团队足够的人文关怀。坚决反对拉帮结派,利用小恩小惠和假情假意作为拉拢手段的短视行为,甚至为了迎合团队成员刻意放大流程缺陷,诋毁公司的这类行为。这类所谓的强化了个人统治,不仅很不牢固,更是损伤公司的价值观。即便是真心为了推动转型,但实际结果对转型是产生阻力的,削弱认同感就在削弱凝聚力,也容易和公司目标背道而驰。

• PO不是客户权力的代理人,应该把注意力放在节约使用公司资源同时极大赋能客户,PO是帮客户获取价值的代理人。同时帮助本地团队充分理解需求,及时将迭代交付反馈客户,将客户感受和要求反馈给团队。绝不是通过客户需求来压制本地团队。合作,协助大于挑战和命令。有些时候,看上去很成功的PO甘心化身为客户的传话筒,举着客户是上帝的尚方宝剑附带恐吓地向工程团队一味索取,被误认为成功在drive这个项目。

• 真正会前摄行为的人不像救火队员那样出彩,不理解的管理者认为这种碌碌无为的人没有存在感。这意味着公平对待他的绩效会变得很难,损失这类优秀员工可能或迟或早。万一由于“秀儿”们的存在感成了导火索,触发导致了这类员工的离开,很可能被群体解读为劣币驱逐良币,概念一旦先入为主,人们更愿意把其它的事情也归因于此,当形成这种共识的时候,麻烦就真的来了。

最后:

转型中理想的场景是既能不损伤业务,又能让多数人在文化过渡中从挫败感中获得团队智慧和凝聚力,完成组织的脱胎换骨。因此,领导转型的团队必须有正确的价值观和科学的视野,可以预见的是不去围绕凝聚力所做的转型,大概率都会失败。在两次踏入的并不是同一条河里,不科学不透彻可能就找不准关键。只有懂得取舍,会共情利他的人,领导转型才能以正直、智慧和自我驱动的力量引领和激励团队在布满荆棘的转型之路上相互鼓励,愉快和勇敢的走下去。

愿每个转型人的心里都有星辰大海,拾级而上,收集奇妙旅途中的各种点点荧光,努力做到达而先觉,敏而先知,勤而先行,因相信,努力,终看见。与君共勉!

——作者:Adam An 菩提雪 

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