看板驱动的数字化转型

这几年各行各业都在如火如荼的进行数字化转型,让我们来看一下,看板方法如何驱动一家公司进行数字化转型的。

“We were looking for leaner, evolutionary and adaptive processes. That is why we chose Kanban over any other method”

Luan Oliveira
Head of Software Engineering and Development at Boa Vista

简介

Boa Vista是一家巴西公司,将分析智能与高科技相结合,将数据转化为金融解决方案,解决B2B和B2C客户的挑战。他们的使命是通过提供最佳信息为社会创造价值,通过敏捷性和精确性可持续地达到繁荣。

为了不辜负这一使命,Boa Vista正在寻找加速项目交付的方法,并能够迅速适应不断变化的客户需求。然而,该公司各自为政的部门被证明是前进道路上的绊脚石,因为它们在不同的团队之间造成了很长的排队时间,并导致项目交付周期过长。

随着新的首席技术官在2019年加入公司,Boa Vista发起了数字化转型以克服这些限制。目标是可不断进化的、改进、精简流程和适合目标的组织结构,Boa Vista选择推进实施看板方法。重组为以价值流为导向的部门和以产品为导向的团队,看板帮助他们打破了组织内部的孤岛,并为他们提供了进一步改进的可见性和数据。

看板驱动的数字化转型

Boa Vista在其数字化转型之初最重要的一个痛点就是交付周期长,长达1到6个月。这样的交付速度对所有项目利益相关者来说都是问题,没有人对结果感到满意。仔细研究这个问题的根本原因,Boa Vista发现由业务、产品和IT部门组成的孤立的团队结构是一个主要问题。当时,一个项目在不同的部门之间流动,导致大量的工作项目被卡在中间的交接,并产生了漫长的等待队列。

为了加快项目执行和改善项目工作流,Boa Vista进行了两项重大变革。他们重组为以价值流为导向的部门和以产品为导向的团队,还减少了工作项目的批量大小。

他们专注于创建适合目的的团队,也摆脱了特定的团队形式,并根据产品背景选择需要的团队角色。
在以符合他们业务目标的方式进行重组后,摆在Boa Vista面前的下一个决定是如何组织他们的工作方式。展望未来,他们希望在不强迫任何不必要的改变的情况下,使他们的流程和操作更加精简。他们的目标是找到一种方法,以帮助解决不同职能部门目前的痛点,并使他们能够随着时间的推移稳步改善。

他们在数字化转型过程中想要避免的另一个风险是缺乏可视化。根据他们的经验,这可能导致错位、沟通不畅、难以识别瓶颈和缺乏协作。

Kanban Maturity Model, 看板成熟度模型

看板成熟度模型为在你的组织中推广看板提供了指导,促进了对实现组织/业务敏捷性的现实路线图的定义。它在创造团结、一致、目标感和良好治理方面发挥了重要作用。

看板驱动的数字化转型

Luan Oliveira分享到,从物理看板开始,帮助团队熟悉这个方法并适应变化。然而,实体看板在收集和提取工作流数据方面存在一些限制。再加上他们计划将看板扩展到公司的不同层面,Boa Vista发现需要一个数字工具。

他们正在寻找一个平台,以支持他们使流程更加精简的努力,并帮助他们让看板的实施更加成熟。新的工具还应该允许他们轻松地提取工作流相关的指标,以评估KMM的进展,并确定工作流改进的杠杆点,减少不必要的复杂化。另一个要求是能够将不同层次的工作项目进行可视化和连接,并通过横向和纵向扩展看板实现管理层面的透明。

Boa Vista选择了Kanbanize作为他们的数字工具。在2019年11月入职了五个新团队,然后在不到一年的时间里已经有400人在使用该平台。除了提供所需的工具,Boa Vista还确保重组后成立的每个产品团队都接受了看板、精益和OKR培训,并熟悉数字化转型中使用的方法和概念。

用看板管理战略、战术和操作层面

从物理板转移到Kanbanize,使得Boa Vista将团队看板分为五个层次。通过这种方式,他们将战略目标、风险管理和持续改进的努力与团队的日常运作更紧密地联系在一起,并设法打破了孤岛。

看板驱动的数字化转型

看板的第一层专门讨论OKRs,所以团队可以监控关键结果的发展,并将他们的团队计划(看板的第二层)直接与公司的关键结果联系起来,而不需要转换上下文。将战略目标放在团队看板上,有助于在运营和战略工作之间建立一个新的协调水平。Boa Vista分享到,他们的目标是将所有的团队计划与OKRs联系起来,并密切关注那些孤立的计划,因为它们可能是团队偏离公司目标的一个信号。

看板驱动的数字化转型

作为其数字化转型的一部分,Boa Vista确立了小批量工作的原则。为了进一步支持这一努力,团队工作被分解为故事,可视化在看板的第三层。

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虽然与团队的发现和交付周期没有直接联系,但看板的后两层–“风险管理 “和 “PDCA “代表了数字化转型工作的一个重要方面。第四层 “风险管理 “将主动的风险管理带入工作流,因此任何团队层面的潜在风险都可以在其发展为实际风险并损害团队的产出之前发出信号。另一方面,看板的 “PDCA “层提供了一个专门的工作流,团队可以在这里可视化和管理他们的流程改进工作,并实践Kaizen。

Kaizen

接下来,团队看板被组织在Kanbanize仪表板上的工作区,每个工作区代表公司的一个价值流。

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这种结构使负责价值流的交付经理对不同团队的工作和进度有了新的认识。由于工作区仪表盘上直接显示了阻塞和逾期任务,问题变得很容易识别和处理,使操作层面和战术层面的协调更加直接。为了进一步支持公司不同层面的协调,Boa Vista还引入了各种看板节奏,并在运营、战术和战略层面创建了会议,作为反馈回路,确保整个组织的信息流动顺畅。

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关键结果

. Kanbanize帮助Boa Vista实现了团队内部工作流的可视化,并将团队运作与公司的战略目标(KRs)更好地结合起来。
. 团队看板的五层结构帮助打破了孤岛,并确保了团队计划、故事、风险管理和持续改进工作的高度透明。
. 工作在小批量的工作上,加上更好的可见性和一致性,给Boa Vista带来了灵活性,以便在需要时做出更有效的反应和适应。

数据驱动的持续改进

Boa Vista在数字化转型道路上遇到的另一个挑战是如何有效地监测和提取团队工作流中的指标,以确定改进机会。在实施Kanbanize后,该平台的内置分析模块为他们提供了所需的关于不同团队绩效的可见性和数据。他们还分享到,现在,作为战术层面的每周风险审查会议的一部分,各团队会查看各种图表,以检查工作流的稳定性并确定需要注意的地方。遵循看板原则和KMM模型,Boa Vista专注于减少和稳定其团队的周期时间,作为加速整个项目交付的直接方式。为了实现这一目标,他们对不同的分析图表采取了几种策略。

分析异常值

Boa Vista对监测到的异常值进行分析。如果他们发现某项任务的完成时间出乎意料地长,或者在某个工作流阶段停留时间过长,他们会调查原因。为了发现根本原因和确定改进,他们会问:该任务是否受阻?如果是的话,时间有多长,为什么?如果不是,是否有其他问题?与工作流中的其他工作项目相比,该任务是否过大?

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这样问有助于Boa Vista确定异常值是否由系统性问题导致,并采取行动防止其重复发生。不是所有的异常值都能发现潜在的改进。然而,快速发现它们的能力和分析造成它们的原因的习惯有助于不断改进工作流。因此,这些团队能够减少并稳定其周期时间。

识别和分析工作流中断情况

各种图表,将不同团队的表现可视化,使Boa Vista能够轻松发现并主动管理工作路的中断,如瓶颈和阻塞。

看板驱动的数字化转型

由于他们过去经常造成项目交付的延误,Boa Vista创造了密切关注那些不能顺利通过工作流的工作项目的习惯。在这里,他们会检查是什么导致了中断 – 是内部问题还是外部依赖?任务受阻是因为有错误吗?是否存在能力问题,导致工作流中出现瓶颈?通过询问这些问题和更多类似的问题,Boa Vistas的团队能够识别出需要额外关注的事项。

看板驱动的数字化转型

对阻塞的分析还有助于发现依赖性,并不断改进团队的工作流,帮助他们稳定周期时间。

将指标与KMM相结合

从看板实施的一开始,Boa Vista就遵循看板成熟度模型,并制定了一个坚实的计划,让团队在2020年底前发展到第三级成熟度。这涉及到逐步应用不同的看板实践。在将工作流可视化后,他们开始设置在制品限额并实施反馈环。对于Boa Vista来说,能够衡量工作流的调整是如何影响团队的表现也是至关重要的。这样一来,数字化转型工作的进展可以用硬数据来呈现,并且可以确定进一步改进的地方。观察Kanbanize图表,Boa Vista清楚地看到,在不同团队从KMM级别1到KMM级别2的演变过程中,周期时间有稳定的改善趋势。如图所示,他们采用的各种看板实践,帮助他们减少了周期时间,稳定了工作流。

看板驱动的数字化转型

另一张显示这种积极发展的图表是周期时间分布图。看到右边的尾巴不断下降,标志着一个更加稳定和可预测的工作流,团队可以进一步确认看板实施和提高成熟度的积极影响。

看板驱动的数字化转型

成熟度结果的透明度为引入看板的影响提供了数据,并进一步支持了团队的持续改进。将不同的工作流改进是如何影响团队的表现可视化,也是对公司正朝着正确的方向发展,以及数字化转型目标正在实现的验证。

关键结果

  • Kanbanize给Boa Vista提供了关于不同团队绩效的可视性和数据,帮助他们通过不断发改进他们的工作流来减少和稳定周期时间。
  • 基于性能分析,对工作流进行系统性增强,有助于建立一个数据驱动的持续改进方法。
  • 结合看板指标和专注达到更高的KMM水平,支持Boa Vista实现其数字化转型目标。

未来计划

接下来,Boa Vista计划将看板的实施扩大到公司的其他职能部门,如运营、分析、财务和人力资源。他们认为这是一个机会,可以在他们和产品团队之间创造一个共同的目标,从而进一步加快交付。

主要收获

Kanban使Boa Vista在其数字化转型过程中获得了运营的可见性,并成功加速了项目的交付。引入看板并通过Kanbanize使其更加成熟,帮助他们使流程更加精简,并将持续改进作为规范。选择逐步演进的方式,有助于公司避免在这个过程中出现不必要的干扰和阻力。在看板、精益和OKR方面对团队进行介绍和培训,进一步帮助Boa Vista作为一个组织变得更加灵活和一致。

  • 通过Kanbanize,战略目标、风险管理和持续改进工作更接近于团队的日常运作。
  • 将团队计划和公司的OKR联系在一起,确保了公司不同层面之间更好的协调。
  • 在运营、战术和战略层面引入看板模式,通过确保组织内信息的顺畅流动,有助于加强这种一致性。
  • 小批量的工作,加上更好的可见性和一致性,给Boa Vista带来了更多的灵活性,以便在需要时更快地做出反应和调整。
  • Kanbanize给Boa Vista提供了关于不同团队绩效的可视性和数据,帮助他们通过不断发改进他们的工作流来减少和稳定周期时间。
  • 基于性能分析,对工作流进行系统性增强,有助于建立一个数据驱动的持续改进方法。
  • 结合看板指标和专注达到更高的KMM水平,支持Boa Vista实现其数字化转型目标。

这个案例以及所有图标信息来源于Kanbanize。

发布者:Cary bao,转转请注明出处:https://tobeagile.cn/2021/07/02/%e7%9c%8b%e6%9d%bf%e9%a9%b1%e5%8a%a8%e7%9a%84%e6%95%b0%e5%ad%97%e8%bd%ac%e5%9e%8b/

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