出处：Accelerating the Transition from ‘Walking’ to ‘Running’
作者：Evelyn Tian
在我们系列的第一部中，新当选的 Scrum 联盟董事会成员Evelyn Tian，深入地审视了Scrum 联盟的 《业务敏捷报告特别版》，并分享了她对以下两者的洞⻅:(1) 业务敏捷成熟度;(2) 以价值为主的敏捷转型的新趋势。
Scrum Alliance 董事会成员Evelyn Tian是一名认证企业级教练(CEC)、认证敏捷领导力培训师、 认证 Scrum 培训师(CST)和 Path to CSP 培训师，拥有在敏捷社区工作数十年的经验。
早在 2012 年，我就在爱立信领导了一群内部敏捷教练，并利用我们自己的内部教练能力协助不同的组织进行敏捷转型之旅。我们与 33 个产品组织合作，每个组织平均有几百到几千人。许多管理团队想知道他们在敏捷旅程中处于哪个阶段，他们希望有一个定量而不是定性的评估。
在阅读《2020年业务敏捷度》时，我非常高兴地看到越来越多人使用从 Pre-Crawl 到 Fly 的标准来度量业务敏捷成熟度。这让我想起，自 2012 年以来一直在使用的一种工具，用来满足不同管理团队的需求，并引发进一步的努力以求改进。我们将数据汇总成图表，用快照来显示被评估的组织目前所处的位置，借此鼓励内部反思，并提高领导团队的认知。事实证明，它非常强大，多年来，我一直从内部敏捷教练的角度，甚至在我创建自己的教练和咨询公司之后，持续地更新这张图表。
首先，请注意，在近三十年的工作经验中，我的职场经验大部分来自在大公司工作，以及与大公司合作的基础上。因此，收集的数据主要来自大型组织(整个公司有超过 10,000 名员工，或产品组织有超过 1000 名员工)。
“自启动开始经历了多久”的这个维度，引发大量反思和讨论。这些被追踪的年数，不仅止于“敏捷转 型”。大多数组织通过与 Scrum、看板、或极限编程，来拥抱敏捷的价值观和原则。
在最大的绿色泡泡中，有些组织可能过去已经达到优化阶段，后来又周旋于基础阶段;或者从跑步退回步行。你可能研究过通用电气的 FastWorks 项目，我同样有类似的经验。不幸的，由于领导层的更替、组织的重组、与市场和组织战略的变化，都可能导致上述的退步。
为什么你的组织困在业务敏捷的基础阶段?
一厢情愿地以为只要“实践 Scrum”就可以带来组织敏捷
一些组织多年来一直在实践 Scrum ，巨观去看，一切看起来都很好。我在敏捷联盟 XP 2019 上做了主题演讲，题为“敏捷、蘑菇和⻄藏”。“蘑菇”涵盖这一部分:突然间，有这么多团队使用白板、落地 Scrum 事件、用 Jira 整理待办事项。但许多团队只是照本宣科，并不清楚为何要这么做。
一些组织运行 Scrum 流程。随着项目管理办公室戴着敏捷教练的帽子， Scrum 流程运行的很好。 但不幸的是，看不⻅「持续改进和基于价值的思维」这些关键要素。
真正的组织变革落地是如此巨大和痛苦，以至于一些公司试图提供神奇的替代方案
许多想法听起来很棒，但进一步思索，它们会产生不确定性、恐惧和困惑。例如，将组织结构对齐业务成果听起来确实很棒，尽管实施起来可能很痛苦。对你而言，多年来建立的地位、权责、管辖 范围、阶级和特权，将变得不确定、充满⻛险、和带来负面影响。你会感受到威胁，并让你犹豫不前。
你开始寻找不那么痛苦、降低痛苦的方式。你听说过充满神奇且深具口碑的替代方案，这些方案为你带来简单又近似成功的公式。你快速瞥一眼，突然自然而然地，你的不确定性、恐惧和困惑都消失了。然而，这些神奇的方案，如糖果，会带来额外不必要的负担和后果。这就像减肥一样，很容易拿甜食当零嘴，却很难除去不想要的重量。因此，尽管一个修订后的框架做出了闪亮的承诺，但可能不会带给你原本想要的改进目标，以及预期的结果。
正向思维
我喜欢探索事情的正向层面 – 想象我们以正向乐观的态度来看待事情。有哪些改进机会可以用来加速从“步行”到“跑步”的转变?可以做些什么来帮助打破“基础阶段”的停滞期，前往“优化阶段”?
现在，如果我们戴上一副拥有「基于价值的镜片」的眼镜，在充满正向与好奇心之下，我们可以看到什么?
我们看到每个人都关注价值:基于价值的策略，基于价值的思维，和基于价值的敏捷教练法。
我们看到领导团队和整个组织得到敏捷教练的协助，敏捷教练均衡地运用教学、辅导、教练、引导 和咨询等技能。
我们还看到敏捷教练积极评估当前情况，并决定将心力投注在最需要的工作场域。工作场域包含 Scrum 团队、产品所有者、技术实践、产品相关(如产品战略和业务模式)、领导团队、组织结构、 文化、流程、战略和持续改进。我们看到他们透过均衡上述 5 种技能，积极地发展产业领域所需的能力来最好地帮助组织。
敏捷教练对于成功敏捷转型所需的先决条件
- 敏捷教练应该知道要发展哪些能力，也应该知道如何评估他们触及的整个系统和组织。
- 到目前为止，我有幸透过各种计划，与来自 68 个国家的敏捷教练合作。在我们开始合作之前，许多人仅将重点放在运行 Scrum 事件。
- 组织应该要培育识别正确的敏捷教练技能，并利用敏捷教练技能帮助组织达成基于价值的战略。
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看看张贴的敏捷教练职位描述，就像在看万花筒一样:多彩多姿但令人困惑。根据他们的认知，不同的公司有各自的版本。
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如果你是一名招聘经理，在你花时间和精力聘请敏捷教练之前，先考虑一下你试图达成的短期和 ⻓期目标。使用 Scrum 或敏捷化只是目标的一环，你要的是敏捷教练来帮助你实现业务相关的目标。
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这就是为什么我不断倡导基于价值的策略，和基于价值的敏捷教练法。我一直在谈论它，晚些时候，我会在几场敏捷研讨会的主题演讲中介绍基于价值的概念。
为了加快从“步行”到“奔跑”的转变，走出“基础阶段”的停滞期，以下是一些提示:
加速敏捷转型的提示
- 如果你是领导角色，请采用基于价值的战略，并利用你的敏捷教练技能获得更大的价值。
- 不断检讨您的战略，使其基于价值，并充分发挥组织中您拥有的敏捷教练技能。这将有助于在组织内达成一致，并为转型付出的努力获取更多的投资回报。
- 不同行业对价值的定义可能大不相同，为了前进一步，练习在领导团队这个层级讨论什么是价 值。接着，可视化价值流可以让系统的运作更显而易⻅，并提供持续改进的方向。
- 如果你是一名敏捷教练，请采用基于价值的敏捷教练法。
- 继续培养技能，根据上下文灵活地使用最合适的技能。
- 继续积累知识和经验。
- 继续通过基于价值的评估方法和决策，来诊断您正在教练的系统，为组织带来最大价值。
- 如果您担任其他角色，请积极应用基于价值的思维。
- 你将帮助周围的人创造新的体验，从⻓远来看，这将促进你周围其他人极大地的心态改变。
随着采用基于价值的策略，您将开始感受到更多的业务敏捷，缩短“步行”的岁月。换句话说，打破 “步行”的停滞期，最终开始“奔跑”，让工作方式的转型更具乐趣！
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