变革推动者的告白

受到Henrik Kniberg在Kiev大会上演讲的启发，我写了一篇我的版本。

我们每一天都会面对各种各样的变化，无论你是什么样的角色，某种意义上讲，我们都是变革推动者。一个变革推动者可以是个教练，可以是个Scrum Master，可以是产品负责人，可以是经理，软件工程师或者是任何角色。发生在个体身上的变化相对容易。但是，组织变革又是如何实现的呢？一些书本上给出的答案似乎看上去很简单，但实施起来却是那么困难。本文中所提到的一些关于企业组织变革的经验总结，并非是包治百病的良药，仅是我个人经历过，见过的一些经验教训的总结，供大家参考。

态度而不是角色

我已经从事敏捷教练有10个年头。从一开始就有人问过我，敏捷教练到底是干什么的？对我来说这一直是一个很难回答的问题，不知道如何确切的描述它。“我帮助企业组织不断改进；我帮助组织优化开发流程；我帮助员工个人成长；我是名管理顾问。。。” 好吧，我也说不清楚到底是啥，所以最后我的回答就变成了“我是打杂的”。其实可能对于敏捷教练这样一个角色来说，更为贴切的描述也许就是变革推动者。我对于这个角色的理解是，变革推动者并不是直接解决问题的，而是帮助改进的角色，永远在寻找那些可以改进的地方，这就好比是一种瘾或者一种习惯。变革推动者并不是一个角色，而是一种态度。在我们日常工作生活当中，我们会碰到各种各样的现象和问题，而面对这些现象和问题，我们首先想到的是如何改进它们，而不是抱怨的话，那我们都是变革推动者。

变化很容易，如果人们愿意

对于一个企业的敏捷教练或者企业内部的变革推动者，一个经常被问到的问题就是如何驱动一个企业或者组织的变革。一个非常简短的回答是，我们不能！另一个相对较短的回答是，如果人们愿意，我们很找到很多实施变革的方式方法，变革会变得很简单。正如创新产品渗透理论模型中所描述到的，对于任何产品（变革也是一种意义上的产品），永远都会有创新者和早期采用者，虽然他们只占总用户群的15%，但是他们愿意走出自己的舒适区，尝试新鲜的事物，变革对于他们来说简单许多。而棘手的一个问题是，当变革发生后，如何让它变得持久。通常来说，如果人们不愿意变化，变化是不会发生在他们身上的，除非他们受到胁迫或者其他什么原因，但这些变革肯定不会持久。他们会寻找各种可能的机会逃回他们的舒适区。接下来的问题就成了，如何改变人呢？

鼓舞而不是改变

基本上来说，我们无法改变人，我们能做的是鼓舞他们，让他们改变自己。我相信我们都有过类似的经验或经历，不管是从内部或者外部引进了一些蛮酷的事情到你所在的组织，然后当你离开之后，又都变回原来的样子了。作为个人，我们都有肌肉记忆。作为组织也同样，有着各种原因形成了当前的角色定义，组织架构，工作流程等，这些原因会把组织拉回原有的状态。而且事实上，组织当前的工作方式在过去某些时候运行的很好，为什么要改变呢！他们会说一切都挺好的，我们不需要改变。他们会说我们公司太大了，无法改变。直到有一天，一个竞争对手对手出现，开始蚕食他们的业务，市场份额。这时候大公司开始恐慌，然后开始做出很激进的变革。（没有华为的崛起，爱立信也许不会有动力去变革。）最好的领导者不会等到这一天的到来。你会发现成功的企业或者组织有个共同点，他们在各个角落都会有变革推动者并且领导者们也都是变革的推动者。他们质疑现状，挑战舒适区，即使危机还离他们很远。不止如此，他们还鼓励更多的人成为变革推动者。这是一种态度，一种思想。

先慢后快

为了能鼓舞人心，我们需要适合的环境来实现它。如果一个团队一直很忙，处于高压之下，他们没有时间做回顾，他们一直忙着交付，那么没有任何实质的改进发生。作为变革推动者，我们需要让组织留出一定的空间，这样团队才能坐下来，聊一聊有哪些问题，有什么方法来改进。团队可以尝试一些新的想法，即使他们不确定时候有效，组织提供一个安全的环境来让团队试错。帮助组织意识跟理解一个事实，只有先“慢”下来，才能“快”起来。事实证明，在我经历过的爱立信转型中，3名内部教练，2名外部教练，前后花费6个月的时间来组建培养三个敏捷团队，为整个转型成功奠定了坚实的基础。看似6个月才能部署三个团队相当缓慢，实则高质量的团队部署在不断助推整个组织转型。

解决或者接受

正如前面提到的，作为变革推动者，我们有个通病，什么事情都想改进。但现实却是只有我们自己，而潜在要改进的事情却是无穷的。有时候作为一名变革推动者，我们经常会在沮丧，压力和挫折中挣扎着，我们想要解决或者改进所有的事情，可它们却又永远做不完。我们需要改变我们的想法，去接受现实，当下会有很多事情无法立马解决，这是很正常的。同样要将这样的想法传递到团队中去。如果我们问团队当下有哪些障碍，他们会给出一个长长的列表，特别是对那些刚组建的新团队。然后我们让团队投出最为重要的1-3条并且尝试找到一些方法来解决他们或者做出一些改进。那剩下的那些呢？忘了吧。我们以后再解决或者可能永远不会解决。我们需要的仅仅是“Kaizen”，持续的小改进。

有先有后

有些时候，解决一些问题十分容易。我们仅需要去找到对的人，喝杯咖啡，简短的谈话，一个简单的解决方案。或者把相关的人聚集在一起，然后奇迹就发生了。我们甚至什么都不需要做。而有些时候我们非常努力的尝试，利用了所有我们能找到的资源，但是什么也没有改变，一切照旧。这个就好像是我们在用鞭子使劲的抽一匹死马，结果显而易见。前面也提到过，我们精力有限，我们没办法解决所有的问题，与其把我们的精力花费在那些死马上，不如尝试改进一些我们能解决的问题。而且有的时候，当我们证明某些改进在一些团队或者组织上是有效的时候，这些变化同样也可能在其他的组织内发生，死马也有可能醒过来。

广播种

改变不会在一夜之间就发生，很多时候就像思想跟文化的变革，甚至需要几年的时间。如果我们只是在单打独斗，期望变革的发生，那将非常困难，甚至是无法完成的任务。我们必须找到我们的联盟者，或者在组织内部培养出更多人。但是一个血淋淋的事实是，培养人也需要时间并且我们无法确保每棵种下去的种子都会发芽，或者何时才能发芽。所以我们需要尽可能的利用各种机会，每次培训，每次教练，每次一对一的谈话，每篇文章，尽可能多的去播种。期望某一天，有些种子可以发芽成长，他们的思想开始转变，最终成为我们的联盟，甚至成长为另外一名变革推动者。建立和保持企业内部的社区，不断从中发现些好的苗子加以培养成为变革推动者，对于企业或者组织不断提升其敏捷力至关重要。

呈现现状

在很多情况下，很难说服别人去做出改变。特别是这些变化发生在他们自己身上的时候。大多数人很难看清楚发生在他们的自己身上的事情，周遭的一切，头上的帽子已经着火也全然不知。对于这些人，他们需要的是一面镜子，帮助他们看清楚这些。这些是变革推动者能做到的。我们可以使用燃尽图去呈现项目的状态，居于团队当前的速率是不可能完成全部的交付。我们可以呈现在过去几个迭代周期里，新引入的缺陷数量在不断增加。与领导层过一边调研报告结果，员工期待更多领导层的赋权。一旦这些事情能被透明的呈现出来，我们就可能获得引入并推动变革的机会。

关注问题而非解决方案

通常情况下，人们不大愿意直接听取别人的建议，不管建议到底是什么，特别是他们自己看不到需求的时候。所以如果我们直接去兜售一些建议，失败是自然而然的事。这并不关乎这些解决方案是好是坏，而是他们时候理解当下的问题。与其花费时间提供解决方案，我们更应该关注问题本身，帮助大家理解问题所在。将他们与目标之前的障碍呈现在面前。挖掘数据，收集反馈，呈现事实，让他们意识到这里有问题。只要我们在问题上达成一致，通常人们会主动的采取行动，寻找解决方案。我们所需要做的就是，等他们提问，“你有什么建议么？”。