敏捷与OKR

近些年来，越来越多的公司开始推广OKR，随之而来的是一些开发团队或者个人对敏捷与OKR的关系产生疑问跟困惑，纠结如何将两者结合起来，虽然看起来他们分享着相似哲学。有些敏捷团队不愿意采用OKR或者并不完全理解为什么要用OKR，因为这看起来对他们是多余的。这些纠结可能是源于他们对于OKR或者敏捷本身的误解。当使用得当，两者是个强大的结合，相互弥补。他们可以帮助建立价值驱动的团队以及帮助组织或公司有效转型。

虽然OKR并不是什么特别新的东西，我认为还是有必要再复习一下什么是OKR。OKR(Objectiveand KeyResults)是由Intel发明的目标设定框架并被多家硅谷公司所采用。谷歌公司是其中最为成功的应用案例，其中还不乏其他知名采用者，Twitter，LinkedIN，Dropbox和Oracle等。一个OKR拥有两个组成部分，Objective目标（我们想要达到什么）以及一组Key Results 关键结果（如何知道我们是否达到了）。

OKR的一个独特之处在于目标的敏捷性。OKR采用相对更短的目标设定周期（通常是一个季度）来替代相对固的定年度目标设定。并且OKR理解战略目标与战术目标有着不同的节奏。

– 战略节奏通常是公司更高层面，更加长期的目标
– 战术节奏通常是部门或者团队相对短期的OKR

听上去有点耳熟，对不对？相对更短的反馈周期。合理使用会帮助组织跟企业增加敏捷力。

敏捷和OKR如何相得益彰？

OKR 帮助团队更加关注价值

“ 我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。” – 敏捷原则第一条。 

如果正确使用OKR，它将帮助敏捷团队追踪是否在正确的方向上。帮助敏捷团队活在敏捷的价值跟原则中“being Agile”，而不是仅仅“doing Agile”，这意味着团队更加注重价值的交付，而不是功能产出，成为真正价值驱动的团队。正如Marty Cagan在博客中写到的，“这就是我为什么这么高兴看到OKR的复兴。当使用得当，它将扭转现状，从产出（产品路线图上的功能）到价值（商业结果）。

OKR吸引并激励团队

“激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标。” – 敏捷原则第五条。

OKR是双向的，而不是由行政管理层逐级下达。团队创建绝大部分与公司目标一致的OKR，通过浮泡模式（Bubble-up approach）与经理达成协议。这种模式提供了更多团队参与的环境，团队会因此对目标更有责任感，并会在以周为单位的更短的周期来跟踪目标。

OKR倡导自主并且实现自组织团队

“最好的架构、需求和设计出自自组织团队。” -敏捷原则第十一条。

OKR有助于建设扁平化，高度自主，高度一致，由自组织团队构成的组织。它提供给团队非常清晰的方向。为了更好的设定他们的OKR，团队需要解决外部的依赖以及与同级团队间的协同。如果团队需要其他领域的帮助，他们可以基于此进行讨论并设定相同的优先级。由于OKR是十分透明的，一旦有某个领域与其他部分不一致，很快就会被其他团队发现并设法解决。正如Henrik Kniberg在他的博客“Agile Alignment at scale”中写到的，“协同实现自主！”。 OKR帮助创造协同。

最后同样重要的，如同很多其他工具一样，OKR作为一种工具同样并不完美，也会被误用。而且一旦被误用，它们将会是有害的而不是有益的。总结一下，OKR可以是一个非常好的框架用来创建和改进团队之间的协作，帮助建设价值驱动的自组织团队，在很多方面与敏捷精益相得益彰。并且我认为敏捷的价值与原则是OKR应用非常有价值的指导。在敏捷精益价值与原则的指导下应用OKR，将帮助组织和公司达到它的目标。